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Smart earbuds : de la correction auditive à l'extension sensorielle et plus

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Olive earing help for all
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‪La medtech sud coréeene OliveUnion  se distingue par une rare approche disruptive sur le marché du handicap auditif en faisant appel au financement collaboratif de la R&D (qui pèserait 80 % sur le prix des prothèses actuelles, en tous les cas pour les besoins R&D d'Oliveunion). La visée sociale d'OliveUnion est à saluer mais c'est surtout la tentative de disruption d'un marché encore protégé, celui de l'industrie de réparation du handicap auditif qui interpelle ici : entrer dans la chaine de valeur de cette industrie en désintermédiant par la foule le financement de la R&D.

On avait jusqu'à présent plutôt des initiatives du type Dash de la startup hellobragi ou les smart earbuds Hy de thirdskinhy, qui ciblent un marché grand public plus large et surtout "techno-oisif. Il s'agit cette fois plus classiquement de ne pas s'occuper des handicapés mais de proposer des services d'augmentation sensoriels aux "bien entendants". On peut aussi ranger dans cette catégorie d'initiatives les derniers earbuds sans fil d'Apple (...). On étend la promesse de valeur par plus de confort d'écoute dans la vie de tous les jours : la musique mais pas seulement.
Campagne de crowfunding des prothèses auditives Olive 



Hy, les earbuds intelligents pour une oisiveté augmentée


Le marché des "techno-oisifs"  est projeté dans le rêve de l"human augmented" par la libération du corps via la technologie pour plus de confort d'écoute, plus de contrôle sur son environnement sonore (la traduction instantanée, moduler l'ambiance, ...), monitoring de santé (vitesse du pouls,...)  mais aussi  à terme, par l'assistance personnelle pilotant par la voix un bot personnalisé, sorte d'assistant intelligent façon Siri, Google assistant, Alexa ou Cortana en implant auriculaire... ... Les prémisses se sont fait sentir avec le mouvement du quantifield self orienté sport et "personal healthcare"... Ces techno oisifs seront les cyborgs de demain, ces hybrides humains que les partisans de la Singularity du côté de la Silicon Valley appellent de leur voeux. On avait coutume d'associer le marché de la correction auditive à la silver economy pour son potentiel business, mais celle-ci ne sera pas concernée par la seule correction de l'audition. La Silver economy est aussi très oisive ;) Elle aussi sera demandeuse de l'extension sensorielle que ces petites merveilles technologiques font miroiter. Cette génération de papi et mamie geeks sera -elle-un des moteurs du transhumanisme ? 

Dans l'immédiat, comme je suis appareillé (et donc réparé plutôt qu'augmenté même si je m'amuse à penser que j'ai un sixième sens comme pressentir les appels téléphoniques avant tout le monde),  je me sens donc plutôt concerné et attentif à tout ce qui concerne le "hearable" :  je lance un appel aux lecteurs investisseurs : et si on designait le earbud parfait ? Un mixte des 2 approches : corriger l'audition pour mieux entendre + avoir une écoute musicale optimale, "extrasensorialiser" le monde alentour par de nouveaux services ..., pouvoir charger la batterie par le mouvement, et abordable, qui plus est ! ? 



Moon Ribas
L'artiste Moon Ribas ressent via un capteur au coude "le pouls de la Terre" :  l'intensité des séismes mesurée en temps réel





Une entreprise alignée sur son futur digital

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http://sloanreview.mit.edu/projects/aligning-for-digital-future/


Réactions au chaud à propos de la dernière étude MIT/Deloitte sur la maturité digitale des entreprises, "digital ready" : plus collaborative, plus audacieuse, plus agile en phases avec les tendances digitales et plus sereine dans ses décisions car plus intelligente avec la connaissance des données.


Ce que j'en retiens:

Définition d'une entreprise mature dans l'âge digital

  • a conscience d'une vision claire de ce que sera ce futur digital dans son secteur d'activité (comment je vais être perturbé sur mon marché...bref, comment rester collé aux tendances digitales et leurs usages,...),
  • a conscience qu'il s'agit d'abord d'un changement culturel avant d'être une adoption des technologies : à savoir, comment je me projette "moi" entreprise, moi collaborateur, moi manager, dans cette vision partagée du futur.

7 échelles de progression de la maturité digitale

La maturité digitale se construit sur 7 échelles de progression (que j'ai repris du questionnaire de cette étude)
  1. culture du risque (prudent ou explorateur)
  2. type de management (hiérarchique ou distribué)
  3. mode collaboratif (autarcie des silos ou collaboratif)
  4. degré d'agilité faces aux tendances mouvantes du marché et ses usages (lent ou rapide à agir); 
  5. mode de prise de décision (instinctif ou data driven
  6. type d'ambiance et motivation au travail (dépassionné/passionné)
  7. mode de partenariats (plateforme fermée ou ouverte).

Pratiquer pour mieux se projeter et changer

Ceci posé, je préciserais cependant que la technologie n'est certes pas un but en soi mais c'est en l'utilisant que l'on peut acculturer et aider les acteurs de l'entreprise à se projeter dans cette vision. C'est en pratiquant, que l'on apprend, que l'on détourne (que l'on hacke), que l'on s'approprie et in fine que l'on peut se projeter à terme dans "ce futur déja la", que l'on peut projeter son métier, les attentes de son client, de son fournisseur dans de nouveaux processus et experience, de nouvelles formes de valeur. C'est en pratiquant les technologies digitales, que l'on se rend compte que c'est avant tout une culture de l'human centric, une manière de manager, de travailler et d'apprendre. Pratiquer la technologie c'est aussi éprouver ses travers, ses atteintes à la "conscience de l'entreprise", ses valeurs et donc sa culture. Pour au final, concilier sa vision historique dans une projection "futuriste... déjà la". La technologie n'est jamais neutre puisqu'on l'utilise.

Les 7 patterns de la maturité d'une entreprise dans l'ère digitale

Au fond, ce qui fait la quintessence d'une entreprise mature à l'âge digital, c'est l'adoption d'une culture, non pas tech mais bien humaine centrée sur 7 patterns: permanence et autonomie dans l'innovation et l'apprentissage, la data comme actif stratégique pour générer de la valeur en phase avec sa conscience
  • Une entreprise apprenante et créative en continu qui s'adapte et participe à l'accélération permanente de "ce futur déjà la"; 
  • où l'autonomie ne se confond pas avec autarcie mais au contraire : l'autonomie comme capacité à s'ouvrir au delà de ses murs, au delà son héritage culturel (héritage culturel interne, de marque mais aussi marché). 
  • Et où cette ouverture permet un alignement optimum sur les attentes et besoins (internes et externes) de "ce futur digital déjà la" et donc la création de valeur.

Nouveau look pour STrat'MarketPlace, un blog pour bifurquer

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Petite refonte de ce blog, la première depuis ..., je ne compte plus, disons presque 10 ans que je blogue ici.

Alors, c'est quoi la place "strategic marketing": un lieu, une place où l'on passe pour changer de direction ou rebondir sur une réflexion ou y puiser des pistes d'orientation, pour mieux bifurquer.

Sur le fond rien de change. Et sur la forme ? Non, plus, j'écrirais toujours aussi long. Parce qu'au fond, j'écris pour moi, pour construire mon discours. C'est de l'égo salvateur et créateur. Mais j'espère aussi vous interpeller pour celles et ceux qui iront jusqu'au bout. Bon, bon, ok, je vais quand même faire un peu d'effort. Je proposerais un résumé en chapeau sur les nouveaux billets, histoire de vous faire gagner du temps...Et j'utiliserais (un peu) moins de gros mots "Expert franglais"...

Alors, j'ai osé rester sur la plateforme blogger en installant un thème responsive. Le paramétrage est en cours, je bidouille un peu...Soyez indulgents:)
// Un blog pour birfurquer//

Strat'Market Place est donc un blog dédié aux pratiques numériques et leurs impacts sur les organisations en tant qu'écosystème, en tant que marque, en tant qu'entreprise ou collectivité. Une place où circulent réflexion, analyse, voies inspirantes quand à la proposition de valeur du digital et ses pratiques émergentes ou incontournables:

  • business model, 
  • "shift culturel", 
  • acculturation digitale,
  • innovation participative, 
  • open innovation, 
  • design serviciel, 
  • partenariats 3.0, 
  • entreprise digitalisée et apprenante,
  •  responsabilité Design, 
  • alignement de l'expérience collaborateurs sur l'expérience client, 
  • phygitalisation de la relation client, 
  • extension des points d'interaction avec les objets connectés, 
  • intelligence des données pour une personnalisation de masse, 
  • engagement et fidélisation... 

Aussi, ne manquez aucun billet en vous abonnant gratuitement à ce blog, une place où passer. Et vous bifurquer-vous même, qui sait ?

Pour s'abonner :

L'acculturation digitale passe par une ritualisation de l'innovation jusqu'au plus petit maillon collaboratif de l'entreprise

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L'acculturation digitale est l'activateur et catalyseur de la transformation de l'entreprise à l'âge digital. Parce que l'acculturation s'appuie sur certains leviers, notamment la ritualisation de l'innovation au quotidien dans l'entreprise.



Engager les collaborateurs par l'innovation


L’implication de tous au service des clients finaux suppose la pratique récurrente de l’innovation parce qu'elle permet l'amélioration continue, ce que j'appelle la culture du feedback au service de l'expérience client. Et quoi de plus riche et émulant que la dynamique créatrice des pairs.
On peut décrire l’innovation collaborative en tant que levier d’acculturation comme préalable à la transformation de l’entreprise à l’âge digital mais aussi, une fois adoptée en interne, comme modalité d’être et de faire au travail, comme "état d'esprit digital" dans l'entreprise.
On peut résumer grosso modo la démarche en 4 grandes étapes :
  1. recueil d’un pool d’idées collaboratives,
  2. vote collaboratif,
  3. et allocation d’un budget de prototypage puis expérimentation,
  4. qui prévoit une assistance aux porteurs de projet innovant (intrapreunariat) : coaching sur les méthodes d’innovation, ressources, outils, partenaires,etc.

L’approche STARTIn d’AXA  est citée comme modèle d’innovation participative ou collaborative (crowd innovation interne) , constitue un des leviers d’acculturation digitale à grande échelle (on parle d’entreprise du CAC 40). La POSTE également mobilise ses collaborateurs en facilitant l’intrapeunariat : le prototype devient produit managé par les employés eux même.
Enfin, le cas d’école à mentionner quand on parle d’acculturation digitale centrée sur les collaborateurs est à l’initiative d’Adobe:https://kickbox.adobe.com/ (récompensé comme “meilleur programme d’innovation” en 2015) où chaque employé se voit recevoir s’il le demande une mallette contenant un kit pour innover selon la démarche de lean startup avec une carte bancaire dédiée à l’intérieur (1000 dollars de budget pour commencer)! Le maitre mot ici c’est « confiance ». Chaque employé était libre de se lancer dans la démarche. Au bout du compte, 6 % des employés ont abouti à un produit innovant que Adobe va déployer ou investir.

Cette approche d’innovation collaborative est pertinente pour diffuser et sensibiliser au digital. Mais le digital dont l’essence est de muter en permanence nécessite aussi une approche quotidienne de l’innovation in situ dans son travail, entre collaborateurs tout en prenant en compte l’alignement avec les attentes des clients finaux.
Ainsi préalable à la transformation en tant qu'activateur, l'innovation collaborative a vocation à devenir également une pratique ritualisée dans l’entreprise pour accélérer cette transformation.

Essaimer la culture de l’innovation jusqu'au plus petit maillon collaboratif


Ces initiatives d’innovation collaborative ritualisées sous la forme de grandes messes sur plusieurs journées sont nécessaires mais je suis partisan d’une approche beaucoup plus microscopique que j’expérimente chez un de nos clients à Semantys . Il s’agit d’installer une autonomie collaborative d’innovation au niveau le plus local des collaborateurs de l’entreprise, à l’échelle du département , de l’équipe, de l’open-space, de la machine à café… Tout cela en gardant à l’esprit que ce que nous cherchons c’est bien de lancer et maintenir une dynamique d’acculturation au digital et d’une communauté d’innovation au sein du service pour au final autonomiser celui-ci et l’engager durablement dans une stratégie à l’ère digitale.
La démarche que j’anime chez Semantys vise 4 objectifs :
  • créer un momentum pour initier une communauté d’innovation aupres des collaborateurs, au sein d’un lieu physique in situ mais qui casse les codes organisationnels (une salle de créativité avec une aura bien à part). Animer en son sein des ateliers collaboratifs inculquant l’esprit d’innovation propre à la culture digitale.
  • mesurer la maturité digitale (l'usage des outils mais aussi la culture numérique) des collaborateurs pour en fonction des résultats ajuster et renforcer un programme d'acculturation.
  • rendre autonome sur la culture d’innovation en pratiquantl’innovation dite incrémentale pour améliorer un service existant , qui s’appuie sur un panel d’outils de diagnostic et de partage collaboratif. Et également, en pratiquant l’innovation de rupture via les outils de laPensée Design et de lean startup en entreprise pour matérialiser une nouvelle proposition de valeur, à l'interne (pour les collabs), comme à l'externe (clients et partenaires).
  • se transformer, s’être transformé c’est avoir compris et appris à ritualiser l’innovation collaborative et ses méthodes dans son quotidien au travail (culture de l'expérimentation et de la valorisation de l'échec par la culture du feed-back, de l'amélioration continue). Ce Savoir Etre et Savoir Faire vont s’expérimenter au quotidien , pour s’armer et s’épanouir dans la création de valeur qu’impose l’innovation perpétuelle, caractéristique fondamentale du digital. C'est le meta-objectif de cette démarche. Qui demande du temps. C'est de l'implication qu'il faut entretenir par l'animation continue d'une communauté d'innovation interne, autour de moments récréatifs réguliers organisés dans la vie de l'entreprise tournée vers la résolution de problèmes, la création de valeur, l'amélioration continue.
La culture de l’innovation est donc une des pratiques stratégiques d’acculturation digitale qu’il faut maîtriser. Mais l’acculturation digitale doit aller delà du collaboratif. Je vais pointer d’autres leviers essentiels d’acculturation dans la seconde partie de cette réflexion.

Autres leviers d’acculturation pour engager le top et midlle management dans une vision stratégique business et une vision organisationnelle réactive


Mais l’acculturation digitale doit aller delà du collaboratif. L’enjeu qu’elle vise est la compréhension des leviers de transformation du digital pour mieux comprendre les clients finaux, ses concurrents et améliorer les processus de création de valeur. Et in fine, mieux coller à son marché et étendre sa chaine de valeur. Soit se transformer.
Cela suppose d’avoir compris pourquoi et comment changer l’état d’esprit «le mindset » de l’entreprise. Pour se forger une vision stratégique partagée de l’entreprise à l’âge digital qui englobe à la fois la relation client et la relation entre les acteurs de l’entreprise, il faut être sorti de la Caverne de Platon. Cette vision qui doit être motorisée et portée à la fois par le top management comme par le middle management nécessite pour se formuler, se construire, se débattre, une phase de sensibilisation lourde : l’acculturation au digital.
  • Accompagner le top management à muter dans son tempérament et son état d’esprit en ayant compris le digital et en s’étant forgé une vision stratégique du métier de son entreprise et de son marché à l’ère digitale. Les techniques pour y parvenir empruntent au management du changement, au reverse mentoring, au serious game, à l’immersion pratiquante, à la compréhension des nouveaux business modele et usages qu’infuse le digital.

  • l’acculturation du middle management est difficile à vivre et à instituer, pour des raisons démographiques, de projection individuelle dans sa carrière, d’un formatage éducatif et d’une culture procédurière pouvant dans le pire des cas aboutir à un partage assumé de la déresponsabilisation ( !). Cette culture du management est un héritage enclavant et confortant comme les visions que l’on tient pour immuables et vraies dans la Caverne de Platon. Difficile de renoncer ou remettre en cause son quotidien dans une organisation fondée sur l’autorité, la transmission des ordres et la règle. Peu de place pour l’innovation et la sortie du cadre. On retrouve cet héritage dans les grands groupes et c’est très douloureux pour les personnes concernées. Mais c’est possible. Par exemple, le groupe ADEO (Leroy Merlin , …) déploie avec le département RH une approche d’acculturation à destination des cadres et des collaborateurs centrée sur l’innovation mais aussi la sensibilisation aux nouveaux usages et le partage d’expertises métiers, la mise en miroir des cultures internes (qui varie d’un établissement à l’autre) via des outils encapsulés dans son réseau social d’entreprise , avec notamment les modules d’elearning (MOOC ou SPOC internes). On peut citer également le programme d’Orange avec son académie du numérique.

Les RH étaient une fonction support, un peu suiveuse des managers. Elles deviennent à l’âge digital, une force motrice de la transformation digitale, dont la mission consiste non seulement à supporter les managers dans leurs besoins de formation et de compétences et de transformations digitale, mais aussi à transformer ces managers.

S’acculturer ne suffit pas pour gagner en maturité digitale (Ce qui fera l’objet d’un prochain billet). Mais l’acculturation digitale est le préalable ciblant tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise, centrée sur l’innovation quotidienne et la compréhension des enjeux du digital et ses usages. S'acculturer pour activer puis accélérer la transformation digitale de l’entreprise traditionnelle.

Transformation digitale : pourquoi changerais-je dans mon job puisque je fais bien mon job ?

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Résumé : Dans les entreprises dites traditionnelles, le management de proximité est exposé non pas qu'il doive sauter au profit d'une horizontalité organisationnelle qui s’imposerait d’elle-même. Mais qu'au contraire, le middle management  va se transformer lui-même pour catalyser auprès des collaborateurs « la digitalisation des esprits » . Afin d’intégrer dans les processus de travail une nouvelle dimension de la proximité managériale, l’interfaçage avec  les utilisateurs finaux , les clients ou usagers « préformatés » au digital.

Préambule 

Je partage ici une vision du middle management, une réflexion que je cherche à étoffer  et challenger. Je viens du conseil marketing digital, de l’UX design ainsi que de l’innovation, donc du côté de la Multitude si je reprend le concept de Colin/Verdier…  Et je me passionne depuis 2 ans pour l’acculturation digitale et  la transformation digitale dans les organisations, en soulevant le capot de l’entreprise qui délivre un service à cette multitude.  En fait, j'ai "slashé" customer centric/collab centric. Car « sans entreprise responsive », point de réponse adaptée aux besoins des utilisateurs finaux, points de création de valeur et d’expérience client /usager valorisante.

Pourquoi changerais-je dans mon job puisque je fais bien mon job ?

 On tient pour acquis l’importance de la sensibilisation et de l’implication du top management à se transformer lui-même et son organisation à l’âge digital pour y promouvoir une vision créatrice stratégique pour son entreprise. C’est un vrai chantier, en cours. Mais il ne suffit pas. Les collaborateurs doivent suivre et s’engager avec sens.
Quant au middle management, on le dit le plus exposé dans la transformation digitale et notamment dans les organisations qui se sont organisées à l’âge analogique, celles d’avant la révolution digitale. Ce qui représente le plus grande part des entreprises, des collectivités, des administrations.
Dans ce cadre (celui des entreprises qui entrent dans la révolution digitale avec un historique culturel et organisationnel) , on a tendance à s’interroger sur la légitimité du middle management quand la culture digitale induit une simplification organisationnelle : aplatir la pyramide hiérarchique, en s’inspirant des GAFA et des startups technologiques. Sauf, que l’héritage culturel est là, bien pesant.
Le problème n’est pas tant de supprimer le middle management pour simplifier l’organisation. Le problème est d’engager les collaborateurs au changement : pourquoi changerais-je dans mon job puisque je fais bien mon job ? Et c’est là, que se refonde la légitimité du middle management.

L’entreprise libérée n’est pas une entreprise libérée de ses managers de proximité.

Le management de proximité ne va pas disparaître mais va muter en nourrissant l’éveil et la curiosité des collaborateurs à la nouvelle donne qu’impose le tempo digital et in fine pour adopter les pratiques du « penser digital » qui en découle.
 Le management de proximité n'est plus la source de l'information, du programme, de la supervision, de la responsabilité, il devient le coach et l'animateur de la transformation digitale pour les collaborateurs. On passe de l’encadrement d’une équipe exécutante à l’animation d’une communauté bienveillante et créatrice où les collaborateurs jouent eux même la responsabilité tandis qu’ils seront garant de l’amélioration continue des processus. Ils "s'autonomisent". Le manager
manage  anime la communauté et devient garant de sa vitalité via une démarche pro active et partagée. En s’assurant par exemple, de la mise à disposition des outils, de la formation ou de l’intervention d’un expert quand cela s’avère nécessaire…On devine ici que ce nouveau manager de proximité interagit plus densément avec les fonctions supports, notamment RH, DSI, Marketing, Partenariats…comme s’il était la croisée des savoirs, au cœur d’un nouveau centre névralgique pour l’entreprise : celui de la capacité opérationnelle du terrain.

Le management de la proximité prend un sens nouveau à l’âge digital

Plutôt que de disparaître, le manager de proximité doit donc muter en catalyseur de la transformation digitale, avec et sur le terrain de jeu des collaborateurs, des agents. Ce terrain où se concrétise la part de réalisation de chacun dans la chaîne de valeur de l’entreprise. Ce terrain qui a muté aussi, car plus ouvert aux utilisateurs finaux. La proximité prend alors un sens nouveau à l’âge digital : il ne s’agit plus seulement de gérer des collaborateurs à qui on assigne des objectifs en fonction de directives amont. Il s’agit davantage de réagir rapidement aux remontées avales des clients et des usagers dans une chaine de valeur plus perméable, plus réactive et en osmose aux signaux que les clients remontent. C’est l’exigence de l’âge digital qui impose un « Time to market » et une approche centrée client « la customer centricity ». Cette proximité centrée sur l’humain, sur la suppression des frictions, des douleurs dans les processus qu’on simplifie n’a d’autre but que l’alignement optimal des processus internes avec les parcours utilisateurs finaux, « la customer journey ». Pour plus de réactivité et de créativité, pour se focaliser essentiellement sur les problèmes business et des clients (pour l’entreprise) ou d’efficacité de service public auprès des usagers (pour la collectivité ou l’administration). L’innovation permanente et la culture du feedback  sont des nouveaux outils terrain à maitriser et pratiquer par la base. Le manager de proximité devient ce pédagogue complice qui joue dans la mêlée des collaborateurs, des agents et invite à la table de l’open-space les utilisateurs finaux (et sans oublier les partenaires), qui participent aussi à cette dynamique réactive de proximité.Souvent ces collaborateurs sont en frontal avec le client ou l'usager. Ils sont donc comme des vigies capables d'exploiter rapidement les douleurs de leurs clients, et pas seulement les remonter. Mais pouvoir les régler eux mêmes. Charge au manager de proximité de faciliter cette démarche par une liberté de moyen et par une  capitalisation des pratiques ( de leurs paires dans d'autres services, de la culture de marque de l'entreprise, etc...)
Ces nouveaux managers de proximité peuvent donc devenir la pierre angulaire de la conduite du changement de la transformation digitale.
« Faire bien son job ne suffit plus : il faut le faire autrement si on veut répondre aux besoins qu’imposent l’âge digital ».

S'ensuit donc un enjeu de taille : embarquer ces managers de proximité dans l'aventure de la transformation digitale, en faire des sortes de "Digital Chief Officer à l'échelle du terrain". Enjeu d'autant plus important, que la démographie de remplacement du personnel d'entreprise qui vient va être massive et complètement formatée au digital. J'imaginerais bien une logique de binôme dans le management de proximité,  en mode reverse mentoring pour faciliter la transition...