De la transformation digitale au platform design

Photo by Hans-Peter Gauster on Unsplash

Résumé : l'entreprise digitalisée a trouvé sa raison d’être et de faire au cœur des pratiques de ses clients. Elle est une « eXperience Company » qui a appris à modeler sa chaîne de valeur en la branchant in vivo sur le marché. D’où elle peut mieux tirer tous les désirs et besoins latents des clients pour les exaucer. Et in fine valoriser son capital data, source de création de valeur en l'associant à celui de ses partenaires. Mais au préalable, cette réalité est une cible à définir dans l’Âge Digital que l’entreprise découvre avec plus ou moins de réussite. Il faut d’abord se transformer en comprenant ce monde qui change et trouver le chemin, « La » trajectoire qui va durablement impacter l’écosystème de l’entreprise. Si plusieurs modèles se dessinent, le paradigme stratégique et organisationnel a changé  : on parle de design platform ou de vision plateforme .

Cet article est issu d'un premier jet paru en 2015, mais j'ai choisi de le republier rétrospectivement , reformulé quelque  peu, car il me semble encore d'actualité...

Se transformer : un travail en cours permanent...

La transformation digitale est la manière dont l’entreprise se projette et s’y prend pour faire dans un monde irrigué de numérique. On ne digitalise pas les pratiques du passé mais on réinvente les façons de faire. Les pratiques de simplification, de responsabilisation, d’amélioration continue et de créativité collaborative, sont mises en place, au-delà de son optique métier habituelle et en osmose avec l’évolution du marché. Les nouvelles pratiques IT basées sur l’agilité et la communication itérative couplées à la logique ROiste et « centrée expérience utilisateur » du marketing se diluent dans l’ensemble des pratiques de l’entreprise, pour plus de facilitation business, d’apprentissage, d’efficacité et de créativité. La transformation digitale est donc une acculturation avant de devenir une culture : c’est-à-dire l’adoption d’une autre manière de vivre et d’améliorer l’entreprise à l’ère de l’adaptation permanente aux exigences des clients finaux et face à l’accélération continue des usages. L’adoption d’une autre manière d’apprendre, se former, de  créer et partager de la valeur avec ses partenaires.

Les entreprises s’engagent dans cette voie avec plus ou moins d’entrain et de facilité. Mais elles y vont. En 2015, on pouvait dégager 3 modèles :

• Premier modèle : intégration d’une startup. Certaines veulent accélérer cette transformation en court-circuitant la nécessaire phase d’acculturation en montant des structures à pyramide démographique jeune et à compétences multivalentes : agiles, marketing et IT, dirigées cependant par une vision métier claire et s’appuyant sur un réseau de partenaires à la carte, à l’instar de BBVA qui a intégré la fintech Simple.
• Deuxième modèle : Imiter les Gafa en étendant sa chaine de valeur.  D’autres, par exemple dans le secteur automobile s’allient pour rivaliser contre les GAFA dans le rachat par exemple de la filière de cartographie Here de Nokia.
• Troisième modèle : se réinventer en devenant une entreprise experientielle. Une entreprise comme la SNCF, entreprise analogique archétypale, est en pleine transformation digitale pour faire face au monde qui change. Elle est menacée par des nouvelles formes de concurrence parce que précisément au cœur d’une proposition de valeur dans les transports secouées de douleurs et de nouvelles attentes du public. Héritière d’un monopole qui faisait sens dans un monde analogique, la SNCF doit relever le défi du digital qui déplace les infrastructures de transport au plus près des voyageurs : leur smartphone et les nouvelles formes de mobilité. Le digital redessine le potentiel des services nomades, plaçant la multi-modalité et la personnalisation des parcours au cœur des pratiques de voyage.

L’entrée dans l’ère digitale n’est pas nouvelle pour la SNCF. Cependant, en 2015 se sont cristallisés des signaux qui montrent qu’elle accélère sa mutation numérique.

• En février 2015, lancement d’un plan de transformation sur 18 mois , 30 millions d’euros, avec la création d’une direction digitale transverse directement reliée au Top management animé par un Chief Digital Officer., Yves Tyrode, ancien directeur de Voyages SNCF.
•  l’engagement de la SNCF dans l’open DATA dès 2013 se poursuit. Dernière initiative en date, dans quelques grandes villes de France
• Début 2015, le lancement d’ iDPass, un pass « tout en un »
• et l’entrée au capital de la startup OuiCar en juin 2015
• et ce n'est pas fini...certaines initiatives seront abandonnées, d'autres émergeront, en fonction de la stratégie de valorisation de l'écosystème où boucle la valeur.

Il n’est plus question de faire préférer le train. La SNCF se met à la place du client final en adressant des solutions multi-modales comme socle d’expérience globale réclamée par la multitude de clients : qui consiste à proposer de la valeur de bout en bout, un ensemble de services innovants, complémentaires sur l’ensemble de la journée du voyageur : 10 millions de clients de la SNCF. Le voyage ne démarre pas en gare et à quai. Il faut aussi simplifier le trajet à la gare. Simplifier l’expérience globale du voyage. Ce que  des initiatives comme Le challenge digital de la SNCF révèle :  comment animer un écosystème de startups, d’écoles, de partenaires, en dehors des murs de l’entreprise. Se transformer, c’est aussi s’ouvrir.

Ainsi donc, comme l’atteste ces différents modèles stratégiques de transformation, on  assiste à un passage à l’acte plus que d’une prise de conscience . Le chantier de la transformation numérique des entreprises était bien en cours et ce dès 2015.

... pour faire du design plateform 

Après, ces entreprises seront devenues  une capacité à concevoir en continu des services qui répondent rapidement aux attentes des clients finaux, avec cette stratégie très GAFA d’être présent de manière personnalisée sur tous les moments de clés des parcours d’expérience des clients  (« customer journey ») que le digital peut adresser. Mais surtout pour engranger de la valeur client. Une nécessité pour faire jouer la préférence d’usage et donc de marque, pour mieux conquérir et fidéliser. Cela suppose de se penser en écosystème intéropérable à d’autres écosystèmes pour se mettre en capacité de réponses aux clients. Des réponses qui s'étendent au-dela de sa chaine de valeur native. Répondre aux clients c’est pouvoir leur adresser une chaine de valeur qui s’étend au dela des métiers de l’entreprise. C’est ce qu’on appelle construire une vision plateforme de la chaine de valeur, en valorisant un écosystème aligné sur les parcours d’expérience des clients; un écosystème dans lequel se ramifie la chaine de valeur additionnée des chaines de valeur de l’entreprise et de ses partenaires . D’où cet adage : « S’être transformé, c’est s’être plateformé ».

Et dans ce cadre, on peut envisager trois approches d’optimisation de la chaine de valeur :

• En mode défensif : préempter et renforcer la présence de l’entreprise sur les maillons fragilisés de la chaine de valeur, notamment ceux directement menacés par un « nouvel entrant » sur le marché, un GAFA, une licorne (ces startups qui sont passées à l’échelle) ou une jeune pousse (fintech, medtech, etc.). Il faut réassurer ce maillon par une proposition de valeur qui soulage une douleur effective avant les concurrents. Mais ce mode défensif est difficile à tenir tout seul. L’entreprise doit s’ouvrir avec des partenaires, voire des concurrents d’hier ou des acteurs « digital native », comme les startups.
• en mode offensif, avec la posture d’un « disrupter», en attaquant des maillons de la chaine de valeur des concurrents.  A l’instar, d’un Uber dans les transports urbains vis à vis des Taxis, d’un BlaBlaCar dans le transport en région qui prend de la valeur à la SNCF, ou d’un AirbNb dans l’hôtellerie.  Ces nouveaux entrants (ils entrent dans le marché en imposant un maillon à l’entrée de la chaine de valeur)  s’appuient sur la foule, la multitude en répondant à une douleur largement partagée que les acteurs historiques analogiques négligeaient jusqu’alors. Ils se sont intermédiés entre les acteurs traditionnels et les clients  via une plateforme où se brancher par leurs APIs au sein des applications d’acteurs partenaires. Par exemple, il est (était ?) possible de commander un véhicule VTC depuis l’application de réservation d’un groupe leader de l’hôtellerie…Pour l’heure, aucune entreprise analogique n’a su ou pu trouver les leviers offensifs. Mais cela s’entend, car la position de disrupter exige une vélocité et une capacité organisationnelle extrêmement agile, allégée de sa « mise à niveau culturelle » et du faible poids de ses actifs. L’entreprise analogique a plus de chance de se transformer en devenant un enabler.
• Troisième approche : le mode partenarial ou « enabler »  ou de coopération, en aidant ses partenaires à se renforcer sur ces maillons, par une démarche de coopétition ou d’Open Innovation. Cette troisième approche est le signe d’une grande maturité digitale car elle positionne l’entreprise conçue comme une plateforme incontournable d’un écosystème business. Illustration avec Nike.

Le cas d'école Nike:  s'être « plateformé » pour devenir incontournable auprès de ses clients et partenaires

La marque emblématique des « runners » s’est aventurée dans l’industrialisation d’un objet connecté, le fameux nikefuel band pour la valorisation des data de mesure sportives.

Elle a appris dès 2010 à dépasser son métier historique (lire le cas d’étude Nike) et embrasser la pratique du « Quantified Self » pour mettre de l’intelligence dans les données. Elle a contribué à démocratiser cet usage qui correspondait à un besoin latent de sa communauté de clients. Pour ce faire, elle a activé en 2014, une double démarche, pilotage par les données et Open innovation, afin de consolider un écosystème de partenaires autour de son API. Nike concentrait alors toute son activité et ses efforts d’investissement dans une plateforme ouverte Nike + sur laquelle viennent se greffer des apis partenaires. Elle est devenue un « enabler » pour reprendre l’une des trois postures évoquées ci-dessus.

L’entreprise a même choisi d’abandonner son bracelet connecté pour se concentrer sur son capital marque qui légitime auprès de ses clients l’exploitation de leur data d’expérience sportive. Nike est devenu un « enabler » digital pour ses partenaires toujours plus nombreux. Et surtout, elle rivalise avec les GAFA en animant une masse considérable de clients.

Year nike +fuel band community : 28 millions d’utilisateurs de l’écosystème Nike+

Nike est devenue à la fois animateur de la multitude en jouant la valeur de l’ hyper personnalisation pour chaque client en adoptant le design centré expérience client et « courtier en data » comme source de revenu et d’innovation pour elle et ses partenaires. Toutes entreprises du marché du sport et sportwear, voire aussi plus largement dans les domaines du lifestyle, songent à brancher leur API sur la plateforme de Nike. Ou au contraire, à faire face à la menace d’un tel écosystème, à l’instar d’Adidas, qui en réaction, a tenté en 2014 de monter un écosystème en ouvrant sa plateforme API micoach.

La "plateformisation" comme nouveau paradigme de la chaîne de valeur

Après l’Âge digital, on passe à l’Âge de l’eXpérience : on commence à parler d’entreprise servicielle ou d’eXperience Company ou de Design Company . La notion même d’entreprise digitale sera moins évocatrice car le digital aura irrigué le monde, les métiers et processus de l’entreprise et les services. Il ne sera plus besoin d’opposer cette notion à celle d’entreprise analogique puisque toute entreprise performante aura fait sa mue digitale. On opposera des plateformes d’ écosystèmes (celui de Nike versus Adidas par exemple) puisque les entreprises seront plus que des organisations mais des plateformes au service de la multitude des clients.

Sur chacun des moments de la customer journey, ces « entreprises mutées » chercheront-et-sauront tirer de la valeur : des données, de la connaissance client qui pourront être alors valorisées.

·        Soit pour innover sur de nouveaux services prodiguant la meilleure expérience personnalisée et donc mieux fidéliser, comme Nike

·        Soit en les vendant à des tiers.

·        Ou en valorisant le risque de l’innovation, rapidement, par le lancement rapide, d’un service ou produit en phase avec les attentes des clients et l’expérience induite et faire parler les « feedbacks » rapidement pour abandonner ou réorienter l’approche.

Lorsqu’on parle de chaine de valeur de l’entreprise, ce n’est plus celle centrée sur l’entreprise et ses métiers, séquençant la création de valeur par étape de production. Il faut aller au delà à l‘instar d’une entreprise comme Nike. On devrait parler de boucle de valeur entre l’écosystème de l’entreprise et les écosystèmes des clients, avec cette unique visée : la maitrise de la multitude pour en récolter les besoins latents (insights) à valoriser, pour une mise sur le marché très rapide grâce à une logique d’intégration et développement continue .

En conclusion

Dans l’après transition numérique, on ne parlera pas d’entreprise digitale mais d’entreprise plateforme aka  co-fournisseur d’expérience servicielle :

• parce que la préférence entre deux marques qui offriront une offre de services semblables portera sur l’expérience.
•  l’approche par le design d’expérience pousse à sortir de son métier en s’ouvrant aux autres : Open Innovation pour couvrir l’ensemble des parcours d’expérence clients (customer journey).
• Des banques transformées comme BBVA ou Capital One intègrent des studios réputés d’expérience utilisateur (tel que Adaptative Path par exemple) pour mieux contrer les GAFA et donc pour mieux anticiper l’écosystème à préempter, animer, investir, négocier, mettre en scène (on parle de plateform design).
•  La culture digitale est partagée, la multitude et l’expérience client sont au cœur du business et des processus (inspirés des pratiques des Géants du Web), et où chaque collaborateur adopte la culture design de l'expérience client.
•   L’entreprise est une plateforme qui se branche au coeur d’un écosystème de services partenaires et où elle peut incarner un rouage de réponse clé à la customer journey  tandis que ses partenaires la complètent en couvrant les rouages manquants.
• L’IT opère au service des métiers dans l’entreprise et au service de ses partenaires, hors de l’entreprise, jonglant entre stabilité des systèmes et réactivité à l’écoute de la multitude et d’une démarche de Design de l’expérience client qui en découle.

L'entreprise transformée est une entreprise qui a fait sa première mue digitale et qui passe à la prochaine mue de manière à adapter en permanence sa boucle de valeur dans une logique de plateforme. On pourrait parler d’ »Enterprise Squared« , par analogie au Web Squared de Tim O’Reilly. Avec cette vision qui serait de penser l’entreprise comme réseau, soluble et ouverte au monde qui l’entoure, adaptative « as a platform », comme pour mieux s’en imprégner et s’en modeler et y puiser de la connaissance:  une "entreprise légo" qui délivre de la valeur assemblée dans l' écosystème, en adéquation avec le TTM ( Time To Market).

article initialement publié ici